La crisis desatada desde abril exige recortar gastos. Dos expertos explican cómo manejar el mix de productos, stocks, proveedores, RR.HH. y flujos financieros. Además, tres firmas B2B muestran cómo mejorar la eficiencia en medios de pago, equipamiento y tecnología.
Una gran mayoría de empresas, tras la devaluación desatada en abril, vienen sufriendo la peor situación imaginable. A la caída del mercado interno producto de la inflación, que come salarios y jubilaciones, se le sumó una feroz suba de sus propios costos. Pero a la vez a las firmas se les torna imposible aplicar un aumento equivalente en sus precios, so pena de ver achicarse aún más su ya golpeada demanda. El resultado, por cierto, es una caída aguda de la rentabilidad: al menor volumen se le suma un margen unitario mucho más bajo.
En números: lo que habitualmente se denomina inflación se cuantifica con el Índice de Precios Minoristas (IPC). En el período septiembre 2017-septiembre 2018, el IPC avanzó 40,5%, contra una suba de salarios entre 12 y 15 puntos menos. Pero la madre del borrego son los precios mayoristas (IPM), esto es, los valores que enfrentan las firmas cuando pagan los insumos o los productos terminados (si son comerciantes). Así, en esos mismos 12 meses el IPM creció 74%, con el agravante de que la electricidad lo hizo el 85% y el petróleo más el gas, la friolera de 145,5%. Para no hablar, además, de los costos financieros, por la estrategia oficial de frenar al dólar aumentando la tasa de interés hasta valores que exceden el 70% anual.
Yo no quiero volverme tan loco, cantaba Charly García. ¿Pero qué se puede hacer con los costos de puertas adentro en una empresa pequeña o mediana, si nos siguen pegando abajo?
COSTOS SÍ, CALIDAD NUNCA
Sandra Felsenstein es ingeniera industrial por la UBA y fundadora y directora de DINKA, una consultora especializada en pymes. Para responder la pregunta, casi se enoja cuando analiza la opción de bajar los estándares de calidad como modo de reducir los costos: «De ninguna manera la reducción de costos debe impactar en la calidad del producto final. Atraer al cliente es difícil, pero más aún lo es fidelizarlo. Por eso, siempre debe tenerse en mente mantener o inclusive mejorar la calidad del producto o del servicio», explica.
Aclarado este punto de partida, la experta va de lo general a lo particular: «Lo importante», explica, «es hacer una minuciosa revisión de los gastos, para eliminar aquellos que no representen un valor agregado para el cliente y que, por el contrario, generan mayores costos». Luego Felsenstein va agregando pistas, de modo de colocar la lupa en áreas específicas. Por empezar, mira el mix ofrecido. Sugiere detectar «ciertos productos de demanda lenta o baja rotación, que en consecuencia permanecen mucho tiempo en stock o inclusive finalmente son destruidos. Así, minimizar o hasta cancelar estas mercaderías es una buena opción, porque siempre debe recordarse que el stock excesivo se traduce en capital inmovilizado, espacio ocupado, costos de manipulación, riesgos de rotura, etcétera».
El siguiente capítulo a mirar para reducir costos, según la directora de DINKA, son los proveedores. «Es indispensable reunirse con ellos y renegociar condiciones, algo que conviene encarar lo antes posible para evitar que se acumulen facturas impagas y se vaya incrementando la deuda. Ellos no son ajenos a la situación y decidirán si desean acompañar a sus clientes en lo que dure la crisis, o si será nuestra hora de buscar alternativas de provisión. Sin embargo muchas veces las pymes no cuentan con proveedores alternativos, ya que no dedican tiempo suficiente a evaluar opciones», advierte.
La consultora avanza ahora con la organización del trabajo: uno de los factores que con frecuencia mantiene elevados los costos, dice, «es una duplicidad de funciones o tareas, que obviamente significan un derroche de tiempo y dinero. Al diseñar la estructura y funcionamiento de una empresa, independientemente de su tamaño, deben establecerse objetivos y resultados viables, para que las diferentes áreas y personas trabajen con mayor eficiencia y logren las metas deseadas. Cada integrante del equipo debe conocer claramente la descripción de tareas relativas a su puesto, cuáles son sus responsabilidades y qué se espera de ellos, para optimizar de esta manera el trabajo de cada área y evitar derroches».
Sin embargo, al racionalizar tarea, la especialista levanta un alerta sobre el papel del dueño de la pyme: «Hay que prestar especial atención a que en la desesperación y por el afán de reducir los gastos, el empresario no termine realizando tareas operativas, alejándolo de lo que realmente resulta crucial para volver a enderezar el barco: trabajar sobre la estrategia». Y agrega: «En todo caso, durante las épocas de crisis, los directivos no sólo deben poner su energía en bajar costos, sino también en mantener motivado a su equipo para que siga apostando al proyecto. El equipo debe estar perfectamente al tanto de la situación y sentir que es parte del proceso de superación de la crisis».
MARKETING, INVERSIÓN, RR.HH.
Otra advertencia fuerte de la ingeniera pasa por el impulso de achicar la dotación como respuesta a la crisis y a la necesidad de bajar los costos. «Antes de prescindir de algunos colaboradores hay que considerar otras alternativas que permitan transcurrir este período complicado. Porque despedir personal, más allá de lo estresante y desagradable que resulta, puede llegar a afectar también la capacidad productiva, generando un inconveniente mayor que el ahorro alcanzado. Por caso, como explicaba antes, si el empresario termina realizando tareas operativas que antes hacía otra persona, porque debe contemplarse el costo de oportunidad: el tiempo del empresario, aplicado a esas acciones, resulta mucho más caro y genera mayores costos ocultos».
Dicho esto, Felsenstein sugiere algunas medidas para reducir costos de personal: «Por ejemplo algún tipo de reducción de jornadas laborales o semanas de trabajo más cortas. También recortar bonos extra, postergar aumentos de sueldo, adelantar vacaciones y otras opciones que puedan inclusive aportar los propios empleados, para colaborar en mantener las actividades de la firma y conservar las fuentes de trabajo».
Otros dos renglones apunta la experta, para racionalizar las actividades. Primero en marketing. Aconseja no bajar su intensidad, sino cambiar de canales: «Se debe aprovechar la gran posibilidad que nos brindan hoy las herramientas digitales (redes sociales, mailings y otras), reemplazando los antiguos folletos o los costosísimos anuncios por TV o vía pública. Un buen plan de comunicación llamará la atención de clientes propios y de otros usuarios de productos similares. Lo importante es no abandonar la comunicación y los esfuerzos de posicionamiento, sino fortalecerlos, aunque de forma efectiva y a bajo costo». Su siguiente eje es la innovación, «que suele pensarse como una gran inversión y solo apta para empresas grandes. Pero también pasa por encontrar soluciones alternativas, que muchas veces genera importantes ahorros», explica.
Por último Felsenstein enfrenta una pregunta en apariencia fuera de lugar y tiempo: ¿se puede pensar en invertir al tiempo que se busca achicar costos? «Hay que diferenciar ambas cosas», aclara. «Costos son gastos en cada ejercicio, mientras que una inversión supone una mejora que dará sus frutos. Por ejemplo, invertir en máquinas más eficientes. De todas formas, es importante invertir sin generar inconvenientes financieros». Así, se puede apelar a créditos, «pero siempre investigando a fondo, para considerar bien los requisitos, los gastos asociados que pudieran existir, comparar las tasas de interés, pero sobre todo, si lo que se ofrece se ajusta a sus necesidades y a su capacidad de pago. Poco tiempo atrás, un cliente de la industria de alimentos orgánicos, para quien estábamos trabajando en un proyecto que contemplaba justamente la reducción de costos, decidió invertir en la compra de una máquina empaquetadora con prestaciones muy superiores a la que tenían en ese momento». El final fue feliz, explica, porque «al poco tiempo de su puesta en marcha disminuyeron notablemente las devoluciones de mercadería por fallas. Claramente, la inversión en este caso mejoró notablemente los costos mensuales».
TASAS MALDITAS
El costo financiero, todos lo saben, se ha disparado en los últimos meses. Pero hay algunas otras opciones al momento de fondear la empresa, según Carlos Díaz Delfino, socio con Daniel Romano y Laura Fiocca en la consultora que lleva sus apellidos, y especializada en fusiones y adquisiciones así como en asesoramiento estratégico, planificación y control para empresas de tamaño mediano. Primero, Díaz Delfino acerca una herramienta para el autodiagnóstico: «Si una empresa cuenta con un nivel tal de endeudamiento que los servicios de interés equivalen a la mayor parte de las utilidades operativas, el riesgo financiero es altísimo. Porque ante cualquier imprevisto (reducción del volumen de actividad, disminución de los márgenes brutos, etc.), la empresa no podría hacer frente al pago de los servicios de deuda. En esa circunstancia, es preferible ofrecer descuentos o bonificaciones para recibir los pagos de los clientes a un menor plazo, aunque esta herramienta debe utilizarse con sumo cuidado. A su vez, debe minimizar las ventas a clientes con plazos de pago muy extensos, o priorizar las compras a proveedores que ofrezcan mejores plazos de pago», advierte.
Como alternativas para financiarse, Díaz Delfino sugiere recurrir al mercado de capitales, «con la emisión de instrumentos como una ON (obligación negociable) pyme o, inclusive, analizar la apertura del capital al mercado. No es tan sencillo el acceso en momentos de turbulencia financiera como el actual y, además, no todas las pymes están preparadas administrativamente para estos procesos, porque la sociedad comenzará a estar sujeta a importantes requisitos de presentación de informaciones contables y financieras».
Otra opción, dice, sería sumar un socio «que aporte capital a la empresa, emitiendo en contrapartida nuevas acciones o cuotas». Y adicionalmente se puede recurrir a préstamos garantizados por una Sociedad de Garantía Recíproca (SGR), accediendo así a tasas de interés más convenientes. Asimismo, en momentos donde las tasas de mercado son mayores a las tasas de financiación de deudas impositivas (AFIP y otras), algunas firmas deciden ingresar en moratorias o planes de pago de impuestos.
