En tiempos de crisis es natural que las Pyme retraigan sus gastos e inversiones e implementen medidas de ahorro.
Por otra parte, muchas veces ocurre que la necesidad lleva a las empresas a la búsqueda de la eficiencia, lo cual podría ser el aspecto positivo de estas situaciones.
Estos momentos de menor carga operativa pueden ser aprovechados para detenerse y analizar la eficiencia de los procesos que se están aplicando, cuestiones éstas para las que generalmente no hay tiempo en «épocas de vacas gordas».
Este tipo de evaluación debería incluir varios factores tales como nivel de gastos, aumento o disminución de las ventas, calidad de servicio, eficiencia en los procesos internos, etc.
Sería ideal aprovechar estas circunstancias para iniciar este tipo de evaluaciones e instrumentar las herramientas necesarias que luego se traduzcan en buenas prácticas para la empresa.
Una acción que detona habitualmente este tipo de períodos es el estancamiento en la contratación de personal y, a veces, en el posterior despido de colaboradores.
Tal fue el pensamiento de Raúl, dueño de una fábrica de muebles ubicada en Almagro, que tomó la decisión de deshacerse de parte del personal administrativo con el objetivo de reducir costos.
Es habitual que los dueños de Pyme piensen: «Esto lo puedo hacer yo, puedo empezar a tomar a mi cargo más tareas de la empresa», etc.
El resultado fue que las ventas cayeron más aún, ya que el motor comercial de la empresa siempre había sido el propio Raúl, quien de pronto tuvo que dedicar parte de su tiempo a una carga operativa adicional.
Hay que tener mucho cuidado con este tipo de decisiones y no olvidar que el tiempo del empresario vale mucho, tiene un costo de oportunidad muy elevado.
Resulta fundamental que no abandone su dedicación a la elaboración de estrategias de la compañía por dedicarse a tareas operativas.
Aquí la clara recomendación es realizar un análisis profundo de la situación y evaluar dónde realmente se pueden reducir costos en forma eficiente, sin deteriorar aspectos estratégicos.
Para ello es indispensable tratar de simplificar los procesos, hacerlos más sencillos y simples. No solamente para reducir los gastos sino también aquellos superfluos que no generan un valor agregado al producto final incrementando sus costos, y como consecuencia, sus precios.
Esto significa reducir al máximo los procesos burocráticos internos que, en definitiva, emplean tiempo y recursos que no se traducen en ventajas o beneficios para el consumidor.
Esto es algo que debería tenerse siempre en mente, pero especialmente en tiempos en los que el consumo se encuentra en retroceso y el consumidor hace una evaluación mucho más profunda sobre en qué invertir su dinero y a qué precio.
Todo esto sucede en un caso ideal. Pero lo cierto es que en muchos casos, en la«desesperación», se acortan procesos o parte de ellos, que en realidad generan valor en el producto o servicio que se comercializa, resultando en un deterioro de la calidad.
En este aspecto, la recomendación nuevamente consiste en arribar a un diagnóstico de la situación de la empresa que nos dará la pauta de cómo y dónde realizar una reducción efectiva de costos, sin alterar la calidad del servicio y del producto.
Por otra parte, existe la contracción en la inversión en publicidad y marketing de las empresas. Hoy en día disponemos de muchísimas herramientas que permiten gestionar la relación con los clientes, sin necesidad de invertir demasiado.
Por eso es importante alocar los recursos económicos de forma más eficiente, sin abandonar la gestión comercial, que justamente resulta fundamental en los momentos cuando el consumo se retrae.
La implementación y utilización de las redes sociales, el mailing, el marketing directo, las encuestas, etc., resultan herramientas muy efectivas y económicas para establecer un fluído contacto entre las empresas y sus clientes.
Es fundamental la clara identificación del perfil de usuario de nuestro producto o servicio para luego ejecutar acciones más efectivas.
Paralelamente, en relación a la gestión comercial, es de suma utilidad disponer de tableros para el monitoreo de la satisfacción de los clientes, rotación de los mismos, contactos periódicos, etc.
Vender mejor y no solo más
La desesperación por vender más también es una situación característica en tiempos de crisis y retracción del mercado, si bien no se trata de un concepto directamente asociado a un ajuste.
Es habitual observar a los empresarios intentando incrementar las ventas en forma desesperada como para contrarrestar la baja en los resultados.
Lo cierto es que el foco debería estar puesto en la optimización del rendimiento de las empresas, poniendo especial atención en apalancar el segmento de productos y el segmento de clientes que representan el mayor rendimiento a la compañía. «Vender mejor», no «vender más».
Hay que identificar, de todas las unidades de negocios o productos que se ofrecen, cuáles son las que generan mejores resultados y poner «la energía ahí». Es decir, alocar la mayor cantidad de recursos para apalancar lo más rentable dentro de la empresa.
Lo mismo sucede al identificar los tipos de clientes: siempre existe un grupo al que conviene dedicar especial atención. Este fue el caso de Gustavo, titular de una empresa distribuidora de insumos para la industria cosmética, quien se acercó a nosotros al notar una baja en la rentabilidad, a pesar de mantener un mismo nivel de facturación.
Diseñamos especialmente un tablero de gestión comercial que nos permitió detectar dónde se estaba produciendo el problema: dentro del mix de productos, se estaba migrando a uno de menor margen, lo que repercutía notablemente en los resultados reales de la empresa.
Esta detección nos permitió instrumentar inmediatas acciones comerciales para modificar la situación y asimismo la implementación de las herramientas adecuadas para modificar el rumbo inmediato y poder sostenerlo en el futuro.
En este mismo sentido, menciono el caso de Héctor, fundador y líder de una empresa alimentaria que, sin duda, pisa fuerte en el mercado.
Uno de los temas más conflictivos dentro de su empresa era la coordinación entre el sector Ventas y el de Depósito-Logística. Ventas planificaba entregas que nunca podía cumplir, ya sea porque Depósito armaba mal los pedidos, o porque las entregas se demoraban.
Esto traía como resultado quejas y reclamos de los clientes, devoluciones, y re-trabajos de toda la cadena.
Así, Héctor terminaba involucrándose en toda la cadena, preguntando qué había sucedido con tal pedido y por qué no se había entregado correctamente. Intentaba solucionar cada caso en particular, buscando responsables y sostenía: «¡Si yo no estoy acá, nadie hace nada y el barco se hunde!».
Para la búsqueda de la solución, acudimos a los tableros de gestión. Notamos que se contaban con muchísimos pedidos muy pequeños, que generaban mucho trabajo, mezclados entre los importantes de gran volumen.
Se estaba siendo demasiado flexible con la cantidad mínima, a pesar de que los clientes de la empresa eran mayoristas.
Bajo el lema «queremos dejar al cliente contento», se aceptaba todo tipo de pedidos y, en definitiva, se terminaba descuidando a todos los clientes.
Como conclusión, esto no era un problema de proceso, sino de estrategia comercial, que necesitaba aumentar los volúmenes mínimos en los pedidos.
En este sentido resulta necesario revisar la estrategia comercial para mantener la rentabilidad y justamente a veces, el hecho de querer satisfacer a todos los clientes y vender más, resulta en detrimento de los resultados reales de la empresa.
También hay que considerar el tema de los inventarios, que provocan dos situaciones contrapuestas: en algunos casos la falta de liquidez de las compañías, la incertidumbre de mercado y el retroceso en las ventas, generan la decisión de disminuir el stock de muchas empresas.
En otros casos, por el contrario, la inflación detona un aumento en el inventario de algunas compañías por el constante incremento en sus costos de reposición. Esto depende en gran medida de la capacidad financiera de la empresa, la característica de los productos (perecederos, estacionales, etc.), de la capacidad de almacenaje, etc.
Siempre debe recordarse que el stock se traduce en capital inmovilizado, espacio ocupado, costos de manipulación, riesgos de rotura, etc., de modo que, en cada caso, debe analizarse las ventajas y desventajas de aumentar o disminuir el inventario.
Ya sea en épocas de crisis o de bonanza, siempre conviene entender la importancia de la eficiencia dentro de la compañía.
Resulta fundamental tener en claro los procesos de trabajo, roles estructurados y definidos, y el constante monitoreo a través de tableros que permitan entender dónde se apalanca el negocio y su posibilidad de adaptación a los tiempos cambiantes.
Sin embargo, la presión por «volverse más efectivos» se resalta en las épocas de crisis incrementando más aún la importancia del entendimiento de estas cuestiones.
