“Tengo casi 70 años y ya estoy cansado” dijo Héctor, fundador y líder de la empresa alimentaria que, sin duda, pisa fuerte en el mercado. “Siento que es el momento de empezar a delegar más”, agregó.

Con 40 años en el mercado, la firma había transitado muchos cambios, fluctuaciones y crisis. Pero siempre había salido adelante gracias al empuje e intuición de quien la gestó, hacia la década de 1970. Disfrutar también formaba parte de la demanda: “Quiero viajar más, compartir más tiempo con mis nietos… pero el día a día me consume y, cuando me desligo un poco, las cosas no funcionan.”

El objetivo final era claro: lograr una delegación efectiva que permitiera romper con la “estructura de sol” que se había generado alrededor de Héctor durante toda la vida de la compañía. Era el momento de realizar un diagnóstico profundo de la situación para detectar las áreas clave de mejora.

Diagnosis and plan

Comenzamos a trabajar en la etapa de diagnóstico. Héctor parecía muy decidido a cambiar la forma de trabajar de la organización y el engranaje entre sus colaboradores. Realizamos una revisión integral de la compañía para identificar las áreas que requerían modificaciones y mejoras. Así, entrevistamos a los colaboradores más representativos, analizamos la información económico-financiera disponible, y observamos cómo funcionaban la organización y sus procesos.

Pudimos comprobar que el fundador dirigía cada movimiento, tomaba todo tipo de decisión y definición, y se involucraba en tareas operativas diarias. Estas decisiones, básicamente, se sostenían en su intuición. Si bien Héctor decía que los números de gestión estaban disponibles y que esa no era la raíz del problema, para nosotros quedó claro que era la punta del iceberg. Porque si bien había números contables de la empresa, no había indicadores que reflejaran su “salud”: crecimiento, rentabilidad real, etcétera. Incluso Héctor tampoco era consciente de la rentabilidad real que estaba generando el negocio. Así, la falta de información de gestión y de parámetros de medición hacía que la toma de decisiones fuera arbitraria, que la delegación efectiva no fuera viable, y que una estrategia sin objetivos claros generara dudas sobre el norte de la compañía.

Por otra parte, comprobamos que muchos procesos de trabajo no eran claros para los colaboradores, amén de rudimentarios y poco eficientes. Ante nuestra pregunta de por qué las cosas se hacían de tal modo, la respuesta por excelencia era: “siempre lo hicimos así”. Muchas tareas debían ser modernizadas con tecnología e informatización adecuadas. Y, el personal, capacitado en el manejo de las nuevas herramientas.

Detectamos que no existía una previsión de presupuesto para las inversiones, ni un sueldo asignado para el dueño de la compañía (factor que resulta clave; puede profundizarse al respecto en: https://www.dinka.com.ar/retribucion-del-empresario-sueldo-o-dividendos.php)

Tras esta revisión integral, fue definido el foco del trabajo:

1- Identificar dónde se apalanca el negocio, con los números correspondientes (inexistentes hasta el momento).

2- Ya identificadas estas áreas clave, armar los equipos de trabajo para que funcionaran en forma profesional.

3- Implementar un sistema de delegación efectiva de tareas, para que las partes pudieran desarrollar sus funciones con dominio y autonomía.


The management

Comenzamos a trabajar en la parametrización de la información de gestión, desarrollando tableros de control que permitieran analizar la información para la toma de decisiones. La idea era comenzar a visualizar la empresa “hacia el futuro”, planificando a partir de parámetros objetivos medibles. Por cierto, era una mirada muy distinta a la que venía manejando Héctor, y no nos sorprendió su resistencia al principio. “Yo los contraté con otro propósito. Lo que necesito es más tiempo libre, que me ayuden a organizarme, pero lo que están haciendo hasta ahora es generar una pérdida de tiempo, y más trabajo para mí y mis colaboradores”, repetía en cada encuentro.

En este tipo de proyectos, suele ocurrir que el cliente tiene una idea pre-concebida de la problemática. Resulta instintivo creer que, para simplificar el día a día, es preciso comenzar a actuar directamente sobre los procesos de trabajo. Pero hay que comprender que, si uno está erróneamente enfocado, actuar sobre los procesos para ser más eficientes, puede resultar justamente algo opuesto al objetivo.

From our consulting firm, we seek not only to help clarify the objectives and the way of analyzing the business, but we also assist in its implementation, in the search and definition of tools to do so. Therefore, we asked the businessman to trust us. We understood their feeling of “suffocation”, but that for process reengineering to be efficient, it had to have good planning and a clear horizon as a starting point. Every change process takes time, and stages are necessary to achieve real change. Héctor understood it and gave us the opportunity. This is how, during the first months of work, we focused on the control panels, to generate the indicators that would show the profitability of the business and where it is leveraged.

Paralelamente, le sugerimos contratar a un Gerente General. La propuesta era comenzar a trabajar con él desde nuestra consultora ya durante el proceso de cambio. Así, alineado a la empresa, podría acompañar a Héctor en la gestión general de la misma.

The processes

Una vez plasmada la situación real de la compañía e identificado dónde debería estar el foco del negocio, detectamos qué procesos generaban valor, así como cuáles podrían ser delegados en mayor medida, y esto nos permitió priorizarlos.

For example, one of the most conflictive was the coordination between Sales and Warehouse-Logistics. Sales planned deliveries that could never be met, either because Depósito put together the orders poorly, or because deliveries were delayed. This resulted in customer complaints and claims, returns, and re-work throughout the chain. Thus, Héctor ended up getting involved in the entire chain, asking what had happened with such an order and why it had not been delivered correctly. He tried to solve each case individually, looking for those responsible and maintaining: “If I am not here, no one will do anything and the ship will sink!”

Para la búsqueda de la solución, acudimos a los tableros de gestión. Notamos que se contaban con muchísimos pedidos muy pequeños, que generaban mucho trabajo, mezclados entre los importantes de gran volumen. Se estaba siendo demasiado flexible con la cantidad mínima, a pesar de que los clientes de la empresa eran mayoristas. Bajo el lema “Queremos dejar al cliente contento”, se aceptaba todo tipo de pedidos y, en definitiva, se terminaba descuidando a todos los clientes. Como conclusión, esto no era un problema de proceso, sino de estrategia Comercial, que se detectó gracias a la primera etapa de trabajo. Una vez más, la resistencia al cambio estuvo presente en el líder de la firma, cuando planteamos modificar esta condición de venta (los mínimos en los pedidos), pero finalmente comprendió que ya la empresa no era el emprendimiento de los inicios, y que este cambio no implicaba dar menor servicio a los clientes, sino todo lo contrario.

Por otra parte, las entregas estaban siendo pautadas siempre para 48 horas posteriores al pedido, sin importar la localización del cliente. Esto generaba recorridos muy extensos cada día y gastos adicionales, desorganización, incumplimiento en los tiempos de entrega pautados, etcétera. En este caso, si bien la costumbre de Héctor indicaba que esta era la forma de hacer las entregas, accedió a planificarlas por zonas, según los días.

The challenge

Actualmente, estamos trabajando sobre los demás procesos pendientes de ser redefinidos, y en la incorporación de nuevas tecnologías, para luego concentrarnos específicamente en la gestión comercial. Héctor ya está mucho más aliviado, viendo que los cambios tienen resultados muy positivos. Y, paso a paso, se va desvinculando de algunas tareas. Por cierto, esto no implica que deje de supervisar la actividad general de lo que siempre será “su empresa”.

Sandra Felsenstein

Fundadora y directora de DINKA, una consultora integral para pymes, dedicada al desarrollo de proyectos a medida.

She is an industrial engineer from the UBA, with a postgraduate degree in Strategic Marketing. He advised more than 40 entrepreneurs and businessmen, both in the startup stage and in the resolution of structural and management problems.